Videos NUEVOS de Economía: Suscríbase al canal de YouTube de AulaDeEconomia.com

Síganos en Facebook

>> Recursos gratis
Microeconomía
Macroeconomía
Microeconomía aplicada
Política económica
Mercados financieros 
Excel
Métodos de pronósticos
Estadística
Métodos cuantitativos
Forex
Evaluación de proyectos
Análisis financiero
Otros cursos gratis
>> Cursos virtuales
Análisis de indicadores económicos
Análisis de Estados Financieros
Auxiliar Contable
Comercio internacional
Estadística
Excel: Análisis de datos
Finanzas internacionales
Evaluación de Proyectos
Forex 
Gestión del Riesgo
Métodos de Pronósticos
>> Sobre nuestros cursos
Modelo de enseñanza

Más recursos

Buscar
Este sitio WWW FreeFind
Más información
- Forex
- Links (enlaces)
- Galería de gráficos
- Glosario
- Guía de estudio
- Biografías
- Ejercicios resueltos
- Mapa del sitio
- Presentaciones y videos

Convenio con

Universidad Francisco de Paula Santander

Convenio con Colegio de Profesionales en Ciencias Económicas de Costa Rica

Convenio con Colegio de Economistas de Lima

Cámara de Comercio Exterior (CRECEX)

Cámara Costarricense de Restaurantes y Afines

Cámara Costarricense de Hoteles

Cámara de Industria y Comercio Costa Rica - México

Más convenios

 

 

Apuntes de administración (IV) *

Presione Aquí para Más Información

ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

Con base en lo expuesto por Chiavenato la administración de recursos humanos “consiste en la planeación, en la organización, en el desarrollo y en la coordinación y control de técnicas capaces de promover el desempeño eficiente del personal, a la vez que la organización representa el medio que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo”. En otros términos, consiste en todo aquello que pretende mantener a las personas involucradas en una organización dando su mejor esfuerzo, en pro de los objetivos organizacionales y a la vez obteniendo satisfacción de la labor desempeñada, siendo esta última no sólo en sentido pecuniario. Esto de acuerdo con Barquero, quien textualmente define a la administración de recursos humanos como sigue: “es la organización y trato de las personas en el trabajo, de manera que desarrollen plenamente sus capacidades y contribuyan al logro de los objetivos de la empresa y al mismo tiempo obtengan, mediante la actividad que ejecutan, su propia realización como seres humanos”.

La administración de recursos humanos no tiene principios ni leyes universales, sino que es de carácter contingencial, depende de situaciones particulares, como lo son la tecnología empleada, la filosofía empresarial, la cantidad y calidad de los recursos humanos disponibles, entre otras.

Una característica importante de la administración de recursos humanos es que no representa un fin en si misma, sino que su objetivo es el de conseguir la eficiencia y la eficacia dentro de la organización, su función es de staff, es decir, de asesoría, lo que le da diferentes ubicaciones dentro de la estructura organizativa.

Supóngase una cierta empresa, la cual elabora un determinado producto. La empresa cuenta con un departamento de recursos humanos cuyo primer insumo es el mismo personal que labora en él. Otros insumos son la información, los materiales, etc. En el desarrollo de su trabajo investiga el mercado laboral, aplica y recomienda medidas para el reclutamiento y selección del personal, impulsa políticas para el mantenimiento y control del personal y la valoración de su desempeño. Todo esto último es un proceso que transforma los insumos en un resultado, un producto. En el caso del área de recursos humanos su producto es una recomendación a otro departamento sobre la selección de un candidato a un cargo, o bien la asesoría a algún otro gerente de línea con el objeto de que éste aplique alguna política relacionada con los recursos humanos, o la planeación de un programa de entrenamiento para el personal.

RELACION ENTRE LA ADMINISTRACION Y LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

De acuerdo con el punto de vista sistémico es posible identificar cinco recursos básicos:

  1. Recursos materiales de producción: que constituyen todos los elementos materiales del proceso productivo, como lo son la maquinaria, el equipo, las herramientas, los edificios y terrenos, las materias primas, y la tecnología. El proceso de transformación mismo se incluye dentro de esta categoría de recursos.
  2. Recursos financieros: incluye todo lo referente al financimiento de la organización: su capital, sus ingresos para financiar sus operaciones, sus crédito, financimiento a largo plazo, etc. incluso el mismo proceso contable, de presupuestos, etc.
  3. Recursos humanos: abarca a todas las personas involucradas en todas las áreas de la organización.
  4. Recursos de mercadotecnia: aquí se encuentra todo lo relacionado con la investigación de mercados, la promoción y la publicidad, la comercialización de los productos, etc.
  5. Recursos administrativos: que consiste en todos los subsistemas para la toma de decisiones en la organización.

La adecuada administración de estos recursos es un condicionante del éxito de cualquier organización.

Barquero menciona que “la organización que mejor administre su personal obtendrá los resultados más eficaces y eficientes”.

GERENCIA

Según Chiavenato la gerencia (o administración) “cobija la coordinación de recursos humanos y materiales para el alcance de los objetivos”, pero estos objetivos no siempre tienen una disposición cooperativa, es decir, existen relaciones conflictivas, sobre todo conforma se da una mayor división y especialización en el desarrollo de la producción. Así la tarea realizada por el gerente consistirá en conciliar esos conflictos y esas divergencias de intereses con el objetivo final de lograr los objetivos y metas propuestas.

En este proceso el gerente debe conocer que su recurso más importante es el humano, sin dejar de lado la merecida importancia que también tienen los otros recursos, pero que si no fuera por las personas los otros recursos no operarían ni la producción tendría sentido.

Es entonces que la labor gerencial es determinante, ya que la fijación de los objetivos, metas y políticas proviene de la gerencia de más alto nivel y de ahí al resto de la organización.

GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS

La gerencia o administración de recursos humanos trata de “conquistar y mantener las personas en la organización, trabajando y dando el máximo de sí, con una actitud positiva y favorable”. La gerencia de recursos humanos se establece como una responsabilidad de línea y como una función de staff. Como una responsabilidad de línea ya que desde el presidente de la compañía, los distintos gerentes y el resto del personal son responsables en mayor o menor medida del desenvolvimiento del recurso humano, a la vez que es una función de staff, porque el gerente de recursos humanos y su personal a cargo deben estar capacitados para ejercer esa función en el momento que sea necesario. Es por eso que los demás gerentes deben recurrir al departamento de recursos humanos en busca de ayuda, y evitar de ese modo cualquier fricción que se pueda dar.

La administración de recursos humanos es un proceso constituido por los siguientes subsistemas interrelacionados e interdependientes:

  • Subsistema de alimientación de recursos humanos: abarca el proceso de investigación del mercado laboral, el reclutamiento y la selección del personal.
  • Subsistema de aplicación de recursos humanos: que consiste básicamente en la descripción y análisis de los puestos, la evaluación del rendimiento, la integración del personal, el movimiento de personal, etc.
  • Subsistema de mantenimiento de recursos humanos: que se encarga de determinar las remuneraciones al personal y las políticas sobre higiene y seguridad, entre otros.
  • Subsistema de desarrollo de recursos humanos: que consiste fundamentalmente en atender las necesidades presentes y futuras de capacitación en la empresa.
  • Subsistema de control de recursos humanos: que se encarga fundamentalmente de las tareas de registro y tratamiento de la información del personal y la auditoria de recursos humanos.

TEORIAS GERENCIALES “X” Y “Y” Y LOS SISTEMA DE LIKERT

Chiavenato cita a Douglas McGregor como uno de los más influyentes psicólogos del conductismo en la teoría de las organizaciones, el cual distinguió dos concepciones opuestas con respecto al comportamiento del trabajador, las cuales denominó teoría X y teoría Y.

De acuerdo con la teoría X al empleado ordinario le desagrada el trabajo, es perezoso, tiene poca ambición y debe ser dirigido, obligado o amenazado con castigos para que dé un buen rendimiento. Por el contrario la teoría Y la persona puede disfrutar del trabajo, adherirse a los objetivos organizacionales y buscar la responsabilidad.

A continuación se resumen las diferentes concepciones de la naturaleza humana según las teorías X y Y (Chiavenato, p. 115):

Teoría X

  • Los seres humanos no gustan del trabajo y lo evitarán siempre que sea posible.
  • Toda organización tiene una serie de objetivos y, para que sean alcanzados, las personas que allí trabajan deben ser impulsadas, controladas y amenazadas con castigos, para que sus esfuerzos sean orientados en el sentido de aquellos objetivos.
  • Generalmente el ser humano prefiere ser dirigido a dirigir.
  • Normalmente el ser humano trata de evitar las responsabilidades siempre que sea posible.
  • El ser humano medio tiene poca ambición.
  • Las personas se preocupan principalmente de su propia seguridad.

Teoría Y

  • El trabajo puede ser fuente de satisfacción o de sufrimiento, dependiento de ciertas condiciones controlables.
  • Las personas pueden ejercer autocontrol y autodirigirse, siempre que puedan ser convencidas en el sentido de comprometerse a hacerlo.
  • La satisfacción del ego y de la necesidad de autorealización puede ser recompensa de esfuerzos dirigidos hacia los objetivos de la organización.
  • Las personas aprenden a aceptar y asumir responsabilidades.
  • La imaginación, la creatividad y el ingenio pueden ser ampliamente encontrados en la población.
  • La potencialidad intelectual del ser humano medio está lejos de ser totalmente utilizada. Una mayor utilización puede conseguir.

Basándose en las teorías de McGregor (X y Y) las teorías gerenciales van a tener un efecto determinante en lo que respecta a la administración de los recursos humanos, lo cual se va a notar en las distintas políticas al respecto. Es así como en lo relacionado a la provisión de recursos humanos de acuerdo con la teoría X el enfoque será vegetativo y microorientado, mientras que según la teoría Y será macroorientado. Por el lado de aplicación de recursos humanos la teoría X se centrará en la eficiencia, pretendiendo implantar un sistema mecánico, mientras que según la teoría Y será orgánico, basado en la eficacia. Con respecto al mantenimiento de los recursos humanos la teoría X toma el modelo del “hombre económico” fundamentándose en una política de castigos y recompensas, cuando, por el contrario, la teoría Y usará la motivación, según el modelo del “hombre complejo”. En lo que respecta al desarrollo de los recursos humanos la teoría Y considera que debe haber planeación del desarrollo y este debe ser intencional, opuesto a la teoría X según la cual será más bien casual. Finalmente, lo relacionado con los controles, la teoría Y cree en el autocontrol y no en el control externo rígido como la teoría X.

Likert plantea algo similar pero en términos de cuatro sistemas:

  • Sistema 1: Sistema autoritario y fuerte: La cima de la organización centraliza la toma de decisiones, no existe suficiente confianza ni comunicación.
  • Sistema 2: Sistema autoritario benévolo: Existe un poco más de confianza y comunicación que en el sistema 1, pero aun así la interacción humana es poca y las decisiones centralizadas.
  • Sistema 3: Sistema participativo consultivo: hay mayor interacción a nivel personal y mayor apertura en la toma de decisiones, esto conlleva a un ambiente de mayor confianza.
  • Sistema 4: Sistema participativo de grupo: la confianza es completa, los subordinados se sienten libres de actuar, las personas sienten responsabilidades en todos los niveles de la organizaciones.

EFECTOS ADMINISTRATIVOS DE LAS TEORIAS GERENCIALES

Las teorías descritas tienen una serie de efectos sobre la administración, ya que ésta es la encargada de la organización de los factores productivos de la empresa, y las personas como parte de esos elementos productivos pueden involucrarse en las necesidades y objetivos de la organización. De acuerdo con la teoría Y la administración debe fomentar las condiciones para que las personas desarrollan esa habilidad de involucrarse plenamente en la organización y sus objetivos, y que además satisfagan sus objetivos personales. Esta teoría Y cree en la motivación y en el potencial del hombre como elementos importantísimos mediante los cuales las personas van a hacer su mejor esfuerzo por la organización.

La teoría Y propone un estilo de administración participativo y democrático, de ahí que plantee lo siguiente:

  • Descentralización y delegación: permite a las personas mayor libertad a la vez que asumen responsabilidades.
  • Ampliación del cargo y mayor significado del trabajo: proporcionan al trabajador oportunidades de satisfacer sus necesidades sociales y personales.
  • Participación y administración consultiva: dirigen las energías de las personas hacia la consecusión de los objetivos empresariales y les permite satisfacer las necesidades de su ego.
  • Autoevaluación del desempeño: los empleados pueden fijar sus propias metas y objetivos, esto les va a dar una mayor capacidad de autorealización.

Por otro lado, según la teoría X se deben crear mecanismos que obliguen a las personas a realizar su trabajo, ya que sin la participación activa de la administración el empleado no dará de sí lo mejor. De ahí la necesidad de premios, castigos, y de diferentes medios de coaccionar al trabajador para que cumpla su misión.

Según lo planteado por Likert una administración basada en el sistema 1 es totalmente negativa, contrariamente a la administración que pretende alcanzar el sistema 4, en el cual el trabajo se realiza en forma grupal, empleando técnicas de motivación en vez de amenazas, resaltando los valores y satisfacer también sus deseos individuales, esto basándose en el principio de las relaciones de apoyo.

SUPERVISORES

El supervisor es aquel individuo que se encarga de la dirección y control de otros individuos en el proceso de obtención de las metas de la organización. Así juegan un papel de gran importancia en la organización al verificar que cada una de las tareas individuales sea llevada a cabo.

De acuerdo con las concepciones modernas el supervisor debe ser un motivador, no debe ser visto como un enemigo por parte del empleado, ya que con esto se conseguirá mayor eficacia.

EL PODER Y LA AUTORIDAD

Los términos poder, influencia y autoridad se encuentran frecuentemente relacionados, y es necesario aclarar cada uno de ellos.

Generalmente se define el poder como la capacidad de ejercer influencia. (Influencia: acciones o ejemplos que, en forma directa o indirecta, ocasionan un cambio de comportamiento o actitud en otra persona o grupo). Tener poder es ser capaz de modificar el comportamiento o actitudes de otros.

La autoridad (formal) es un tipo de poder que se fundamenta en el reconocimiento de la legitimidad o legalidad de los intentos de ejercer la influencia. A los individuos o grupos que ejercen la autoridad se les reconoce el derecho de hacerlo dentro de los límites establecidos, derecho que nace de su posición formal en el seno de la organización.

LAS FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Las funciones de la administración de recursos humanos se pueden obtener de sus objetivos, los cuales dan lugar después a las distintas políticas de recursos humanos, y que más adelante permiten desarrollar el proceso de la planificación de recursos humanos.

Así se tiene que los principales propósitos de la administración de recursos humanos son:

  1. Crear, mantener y desarrollar un contingente de recursos humanos, que posean suficientes destrezas y motivación para alcanzar los objetivos y metas organizacionales,
  2. Crear, mantener y desarrollar las condiciones necesarias para la aplicación y desarrollo de los recursos humanos, a la vez que éstos puedan satisfacer sus necesidades individuales,
  3. Alcanzar la eficiencia y la eficacia en la organización.

Es de acuerdo con lo anterior que se formulan las políticas de recursos humanos, las cuales deben tomar en cuenta los siguientes aspectos:

1. Políticas de suministro de recursos humanos: que consiste en:

a. Investigación del mercado de recursos humanos.
b. Reclutamiento de recursos humanos.
c. Selección del personal.
d. Integración del personal.

2. Políticas de aplicación de recursos humanos: que incluyen básicamente:

a. Análisis y descripción de cargos.
b. Planeamiento y ubicación de recursos humanos.
c. Plan de carreras.
d. Evaluación del desempeño.

3. Políticas de conservación de los recursos humanos:

a. Administración de salarios.
b. Plan de beneficios sociales.
c. Higiene y seguridad del trabajo.

4. Políticas de desarrollo de recursos humanos:

a. Entrenamiento.
b. Desarrollo de los recursos humanos.
c. Desarrollo organizacional.

5. Políticas de control de recursos humanos:

a. Banco de datos.
b. Sistemas de información.
c. Auditoría de recursos humanos.

Clic aquí para conocer nuestra oferta de cursos virtuales en temas de finanzas, estrategia empresarial, recursos humanos, gestión de la calidad, economía, estadísticas y más


PLANIFICACION DE RECURSOS HUMANOS DE UNA EMPRESA

La planeación de recursos humanos trata de anticipar la cantidad y calidad de los recursos humanos que serán necesarios en las diversas categorías de empleo de la organización. En este sentido existen una serie de modelos, basados la mayoría en una serie de aspectos operacionales como la producción, expansión, tecnología, etc.

Según cita Chiavenato estos son algunos modelos de planificación de recursos humanos:

  • Método de planificación de la Standard Oil: Se selecciona un factor estratégico para cada área funcional de la empresa, que afecte las necesidades de mano de obra. Luego se determinan los niveles históricos y futuros de ese factor estratégico y los niveles históricos de mano de obra funcional. Finalmente se correlacionan ambos niveles y históricos y con base en la proyección del factor estratégico se determinan las necesidades futuras de recursos humanos.
  • Haire: Determina el flujo de personas hacia adentro, a través y hacia fuera de la organización. La verificación de ese flujo permiten una predicción a corto plazo de las necesidades de personal de la empresa. Este modelo permite predecir cuánto personal debe ser admitido para mantener la estabilidad del sistema. Se puede usar con el objeto de medir el efecto de algunas contingencias como la política de promociones o bien para el análisis del planeamiento de carreras en la organización.
  • Sikula: Este modelo es más amplio que el de Haire, ya que incorpora al análisis otras variables como el volumen de producción, cambios tecnológicos, condiciones de oferta y búsqueda y planeamiento de carreras. En el modelo deben incluirse los objetivos de la organización, la planeación de la organización, la auditoría de recursos humanos, previsión de recursos humanos, y programas de acción.

RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL

RECLUTAMIENTO DE PERSONAL

Se entiende como reclutamiento de personal al “conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización” (Chiavenato). Para Barquero “consiste en desarrollar las acciones necesarias para localizar y atraer a las personas que poseen los requisitos necesarios para ocupar un puesto vacante en la empresa”.

El proceso de reclutamiento es necesario ante las diferencias que existen en las personas con respecto a su personalidad, actitudes, aptitudes, etc. y además de los requisitos para los distintos cargos, que exigen una cuidadosa selección de los mejores sujetos para el puesto. Esto ultimo implica que se debe mediante algún mecanismo atraer a esos individuos hacia la organización. La empresa recurre entonces a las fuentes de reclutamiento:

• Escuelas y universidades,
• La propia empresa,
• Otras empresas,
• Agencias de reclutamiento,
• Asociaciones y sindicatos.

Y utiliza distintas técnicas de reclutamiento:

• Anuncios en periódicos y revistas,
• Archivo de candidatos,
• Presentaciones espontáneas,
• Avisos en portería,
• Contratos con asociaciones de clase y entidades,
• Viajes de reclutamiento,
• Charlas y conferencias en establecimientos de enseñanza,
• Agencias de empleo.

Todo esto de acuerdo con el tipo de recurso humano requerido, la urgencia y la disponibilidad de recursos para el reclutamiento.

El reclutamiento puede ser interno o bien externo. Es interno cuando considera candidatos reales o potenciales ocupados en la misma empresa, implica un movimiento horizontal, vertical o diagonal de personal. El externo busca candidatos reales o potenciales, disponibles u ocupados en otras empresas, e implica un input de recursos humanos.

SELECCIÓN DE PERSONAL

La selección de personal consiste en la “escogencia del hombre adecuado para el cargo adecuado”. La definición de Barquero es similar: “Es el proceso por medio del cual escogemos, de entre un conjunto de individuos, a aquel que tenga las mayores aptitudes para ejercer un trabajo y cuyos rasgos de personalidad le permitan la adaptación satisfactoria al puesto y a la organización”.

Se espera entonces resolver dos problemas básicos:

• La adecuación del hombre al cargo, y
• La eficiencia del hombre en el cargo.

Es por eso que se establece la selección de personal como un proceso de comparación y como un proceso de decisión. Un proceso de comparación ya que se comparan dos variables: los requisitos que el cargo exige (proporcionada por el análisis y descripción de cargos) y las características que los candidatos presentan (que se obtiene mediante las técnicas de selección). Además, un proceso de decisión en el sentido de que puede haber varios aspirantes al cargo con condiciones similares, y es entonces cuando el gerente de la unidad solicitante debe escoger lo que le parezca más apropiado. Esta última escogencia no la decide el área de recursos humanos, porque su función es de staff.

CONCEPTOS BASICOS DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL

Existen una serie de conceptos relacionados con la selección de personal, los más importantes:

  • Métodos de colocación, de selección y de clasificación de los candidatos. Método de colocación: Cuando en el tratamiento no se incluye la categoría de rechazo, conduce a la admisión del candidato. Para el cargo se aprueba un candidato único. Método de selección: Cuando existe un tratamiento por persona y varias personas por tratamiento. Si el candidato satisface los requerimientos de una fase aprueba y si no, es rechazado. Esto hasta cumplir con el objetivo porpuesto. Método de clasificación: Cuando existen varios tratamientos por persona y varias personas por tratamiento. Cada candidato es comparado con los requisitos de un cargo, que podría cumplir o no. Si los cumple es aprobado, y si no entonces se compara con los requisitos de algún otro cargo, y así sucesivamente.
  • Recolección de información sobre el cargo: al ser un proceso de comparación, la selección necesita saber claramente todos y cada uno de los requerimientos necesarios para el cargo, que incluye el análisis del cargo, la aplicación de la técnica de incidentes críticos, análisis de la solicitud del empleado, análisis del cargo en el mercado, y la hipótesis de trabajo.
  • Técnicas de selección: Se escoge una técnica de selección que sirva como predictor del desempeño futuro del empleado en el cargo. Esas técnicas pueden ser de los siguientes tipos: Entrevistas, Pruebas de conocimientos o de capacidad, Test psicométricos, Test de personalidad y Técnicas de simulación.
  • Algunos pasos que Schein sugiere para mejorar la seleccionar el personal:
    1. Desarrollo de criterios.
    2. Determinación de las variables que variables que intervienen en el predictor.
    3. Obtención de candidatos en número suficiente para asegurar una variación adecuada en lo que se refiere a las variables predictoras.
    4. Contrato de un grupo no seleccionado de candidatos.
    5. Clasificación de candidatos en cuanto al rendimiento en el cargo.
    6. Correlación de los puntos obtenidos en las observaciones de variable predictora con el rendimiento en cuanto al criterio en el grupo no seleccionado de candidatos.
    7. Selección de candidatos que alcancen cierto número de puntos en las variables predictoras.

IMPORTANCIA DE LAS ENTREVISTAS EN EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL

Se considera que la entrevista es uno de los factores de mayor influencia en la decisión final con respecto al reclutamiento y a la selección del personal. Se le tiene como un elemento importante de evaluación, es posible usarlo también con fines de consejería, orientación, evaluación del desempeño, desvinculación, etc. La entrevista es tal vez el método más usado en el proceso de selección.

Se espera que una entrevista bien efectuada sea suficientemente objetiva como para dar un resultado satisfactorio en el ámbito que se le aplique. Un entrevistador bien capacitado lo puede lograr, más aún cuando la entrevista es estandarizada y se respetan algunos importante principios para su perfeccionamiento.

Una entrevista estandarizada se considera importante porque hace posible que se le dé cobertura a toda la información en forma sistemática, además constituye una guía para el mismo entrevistador, da bases para interpretar los resultados obtenidos, a la vez que se minimizan los efectos de los distintos juicios de valor del entrevistador.

TIPOS DE ENTREVISTAS

Las entrevistas pueden ser estandarizadas o no. Son estandarizadas cuando ha sido planeada y organizada para sobrepasar las limitaciones y los defectos de los procesos ordinarios de entrevista. Sus ventajas son que, al ser sistemática, se cubre más eficientemente toda la información deseada, por otro lado proporciona al entrevistador una guía para el desarrollo de la entrevista y luego para la interpretación de la información obtenida. Además permite que el efecto de los juicios de valor y prejuicios del entrevistador sean mínimos.

Por otro lado, las entrevistas pueden ser dirigidas o libres. Una entrevista es dirigida cuando el entrevistador dispone de una guía o lista de verificación, y entonces a lo largo de la entrevista va llenando un formulario. Esto le permite efectuar las anotaciones más rápida y fácilmente, lo que le facilitará el concentrarse sobre el entrevistado. Algunos consideran que restringe el ámbito de acción del entrevistador, y por eso la critican.

La entrevista libre se basa en la secuencia pregunta-respuesta-pregunta, la entrevista puede extenderse en unos temas más que en otros según sea su desarrollo, y con esto se consigue mayor profundidad. Se le critica que el entrevistador debe tomar más notas, que podría perder parte de la atención sobre el entrevistado y que el entrevistador podría omitir aspectos importantes.

ERRORES QUE SE COMETEN EN LAS ENTREVISTAS

Con respecto a los errores que se cometen en las entrevistas se pueden citar los siguientes como los más importantes y comunes:

  • La entrevista se da en un ambiente frío, de poca confianza, impersonal.
  • Muchas veces las salas de espera son excesivamente lujosas, lo que no genera un ambiente apto.
  • Aunque la espera es inevitable, los largos períodos de espera produce efectos adversos sobre los resultados de la entrevista.
  • Si el entrevistador no está bien entrenado entoces puede dejar ir la oportunidad de obtener mucha información valiosa, y dejar muchos aspectos oscuros sobre la vida del candidato.
  • Muchas veces no se da suficiente información sobre el cargo y otros aspectos relacionados, o bien, cuando se hace se crean falsas expectativas para el candidato.
  • La entrevista se prolonga más tiempo del necesario.
  • Los prejuicios del entrevistador influyen sobre la interpretación de la información y sobre la decisión final.
  • Algunos entrevistadores pueden no mostrarle suficiente interés al candidato durante la entrevista, incluso hasta denotaría no haber leído sus datos.
  • Que el entrevistador exprese sus propias opiniones durante la entrevista, calificando de un modo u otro al entrevistado.
  • El entrevistador toma muchas notas durante la entrevista.
  • El entrevistador se proyecta en el entrevistado, y refleja sus deseos, las virtudes o defectos que posee, alterando el resultado.
  • Creer que porque alguien tuvo problemas alguna vez en un empleo es un tipo problemático.
  • Juzgar por la velocidad en que una persona habla u otros aspectos externos de la persona.

¿Más artículos sobre temas económicos y empresariales? Clic aquí


ENTREVISTAS EFICACES

Se considera que la entrevista más eficaz es la que, primero que todo, respeta los siguientes principios:

1. Preparación de la entrevista: Se debe tener en consideración lo siguiente antes del inicio y como preparación de la entrevista:

1. Determinar los objetivos específicos de la entrevista
2. Determinar el método para alcanzar los objetivos de la entrevista,
3. Obtener la mayor cantidad posible de información sobre la persona que va aser entrevistada. Además es importante conocer los requisitos necesarios al cargo que el candidato pretende, con el fin de determinar si sus cualidades son las requeridas.

2. Ambiente: Se dice que el ambiente puede ser de dos tipos:

• Físico: la oficina, confortable y privada, es decir, que solo se encuentren el entrevistador y el entrevistado.
• Mental: buen ánimo y confianza.Deben considerarse algunos aspectos con respecto a la sala de espera:• Evitar salas excesivamente lujosas, sino que esta debe estar limpia, ser silenciosa, agradable y confortable.
• Evitar largos períodos de espera, y durante ese lapso el candidato debe disponer de un lugar dónde sentarse y literaratura, preferiblemente sobre la empresa.

3. Desarrollo de la entrevista: En esta etapa la información se obtiene de dos fuentes: la entrevista y el candidato. Se da una interacción entre el entrevistador y el candidato en un continuo proceso de retroalimentación. En la entrevista destacan dos aspectos: su contenido (aspecto material: información que el candidato proporciona sobre sí mismo), y el comportamiento en la entrevista (aspecto formal: manera en que reacciona ante esa situación).

La entrevista puede ser:

• Dirigida: es cuando el entrevistador tiene un plan previamente establecido, sigue un orden y verifica que obtenga la información planeada. El entrevistador no necesita hacer muchas anotaciones y puede centrarse en el candidato. Algunos la critican por considerar que limita y restringe el margen de actuación del entrevistador.
• Libre: se da cuando se sigue el curso de preguntas-respuestas-preguntas. No existe un plan preestablecido, el entrevistador se preocupa más por la profundidad de los temas tratados que por su secuencia. Se le critica que el entrevistador podría omitir u olvidar algunos aspectos importantes, y que no se concentra mucho en el candidato.
Otros aspectos importantes a considerar son:
• Se debe tratar de establecer un diálogo sobre asuntos personales y profesionales del candidato.
• Se le debe prestar atención a ciertas etapas de la vida del candidato: su infancia, su educación, momentos importantes de su vida, sus empleos anteriores, etc. No se deben dejar períodos oscuros en la vida del candidato.
• Determinar los principales intereses profesionales y extraprofesionales del candidato.
• Se le debe dar al candidato información sobre el cargo y otros aspectos relacionados, sin crear falsas expectativas.
• No prolongar la entrevista más de lo necesario.
Un buen entrevistador debe dejar de lado sus prejuicios, procurar respuestas narrativas, hacer preguntas tipo “zancadilla”, mostrar interés por lo que el candidato dice, no expresar sus propias opiniones, evitar tomar muchas notas durante la entrevista, entre otras.

4. Cierre de la entrevista Básicemente se debe dar alguna señal clara para finalizar la entrevista, y darle al entrevistado alguna información sobre su acción futura.

5. Evaluación del candidato La evaluación debe empezarse cuan pronto el candidato abandone el sitio, para evitar olvidar información importante. Se deben evitar algunos prejuicios como:

• Considerar un tipo “problemático” a alguien por haber tenido problemas algunas vez.
• No juzgar por algunos aspectos de la apariencia de una persona.
• Evitar proyectarse en el entrevistado, y reflejar virtudes o defectos propios.

INDUCCION DE PERSONAL

Se entiende por inducción del personal a “un programa que tiene como finalidad orientar y adiestrar al trabajador novato en sus nuevas responsabilidades, y enterarlo de las políticas, métodos y procedimientos y otros asuntos de interés relacionados con la organización de la empresa, los cuales debe conocer para un ejercicio eficiente del puesto” (Barquero).

El objetivo de la inducción es que el nuevo empleado se adapte cuanto antes a los distintos elementos de la organización, se le debe indicar cómo va afectuar su trabajo, qué papel le corresponde dentro del grupo, y crearle un ambiente favorable hacia la organización. Esta orientación es de vital importancia para que en el futuro pueda desarrollar su tarea más eficazmente. El trabajador no debe sentirse aislado en su nuevo empleo, se le debe dar una bienvenida, y la información y todo lo que necesite para desempeñar su nueva labor.

CAPACITACION TECNICA

Existe una gran cantidad de definiciones distintas con respecto a lo que se entiende por capacitación (capacitación técnica) o entrenamiento. A continuación se muestra un resumen de las principales definiciones obtenidas de los textos:

  • Yoder: Medio para desarrollar la fuerza de trabajo dentro de los cargos particulares.
  • Waite: Nivelación intelectual a través de la educación general.
  • Chiavenato: Es la educación, institucioanlizada o no, que tiene por objetivo adaptar al hombre para el ejercicio de determinada función, o para la ejecución de una tarea específica, en determinada empresa.
    • Proceso educativo, aplicado de manera sistemática y organizada, a través del cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y habilidades en función de unos objetivos definidos.
    • Transmisión de conocimientos específicos relativos al trabajo, a las actitudes frente a aspectos de la organización, de la tarea y del ambiente y desarrollo de habilidades.
  • Steinmetz: Proceso educativo a corto plazo que utiliza un procedimiento sistemático y organizado por el cual el personal no gerencial aprende conocimientos y habilidades técnicas para un propósito definido.
  • Flipp: Acto de aumentar el conocimiento y la habilidad de un empleado para el desempeño de determinado cargo o trabajo.
  • McGehee: Educación especializada. En la industria moderna comprende todas las actividades que van desde la adquisición de habilidades motoras hasta el desarrollo del conocimiento técnico completo, el ofrecimiento de aptitudes administrativas y de actitudes referentes a problemas sociales.
  • Hoyler: Inversión empresarial destinada a capacitar a un equipo de trabajo para reducir o eliminar la diferencia entre el actual desempeño y los objetivos o realizaciones propuestas... es un esfuerzo dirigido en equipo, para conseguir los objetivos económicos de la empresa.

Cabe resaltar que los propósitos del entrenamiento implican cuatro tipos de cambios:

1. Transmisión de informaciones.
2. Desarrollo de habilidades.
3. Desarrollo o modificación de actitudes.
4. Desarrollo del nivel conceptual.

INVESTIGACION DE NECESIDADES DE CAPACITACION

El proceso de entrenamiento comprende cuatro actividades básicas:

1. Inventario de necesidades y diagnóstico.
2. Planeación del entrenamiento.
3. Ejecución del entrenamiento.
4. Evaluación de los resultados.

Es así como queda en evidencia que la primera fase del ciclo de entrenamiento es el inventario de las necesidades específicas de entrenamiento, es decir, identificar qué habilidades, conocimientos o actitudes es necesario desarrollar en el personal de la organización.

Hay tres condiciones básicas que deben ser analizadas:

1. Determinar cuáles son las necesidades de entrenamiento: El entrenamiento debe estar orientado hacia un objetivo doble: perfeccionar al personal para desempeñoar su cargo actual y crear condiciones para que puedan, en el futuro, ocupar otros puestos más elevados y complejos.

2. Conocer cuál es el contenido y los métodos de entrenamiento que deben ser aplicados.

3. Establecer cómo deberán ser evaluados los resultados del entrenamiento.

El objetivo final es eliminar, o al menos minimizar, la diferencia entre el desempeño presente y un nivel de desempeño deseado. Este proceso puede ser aplicado a tres niveles de análisis distintos:

• Nivel de análisis de la organización total: sistema organizacional.
• Nivel de análisis de los recursos humanos: sistema de entrenamiento.
• Nivel de análisis de las operaciones y tareas: sistema de adquisición de habilidades.

Con este objetivo de determinar las necesidades de capacitación se pueden emplear ciertas técnicas, entre las que destacan:

• Observaciones.
• Solicitudes de la gerencia.
• Entrevistas.
• Reuniones de grupos.
• Análisis de cargos o de actividades.
• Cuestionario de investigaciones.
• Pruebas o exámenes.
• Evaluación del mérito.
• Registros de personal.
• Informes de la empresa o de producción.
• Planeamiento organizacional a largo plazo.

EVALUACION DE LA CAPACITACION

Esta es la última parte del proceso de entrenamiento y realmente es una de las etapas más difíciles, en el sentido de determinar su eficiencia. Con respecto a esto se debe tener en cuenta lo siguiente:

  • Determinar hasta qué punto el entrenamiento realmente produjo las modificaciones deseadas en el comportamiento de los empleados.
  • Demostrar si los resultados del entrenamiento presentan relación con la consecución de las metas de la organización.

Con el objeto de evaluar los resultados de la capacitación las áreas que se van a considerar pueden dividirse en niveles, como sigue:

Nivel

Categorías

Aspectos a considerar

Organizacional

Propósitos y objetivos

1.      Obtención del cambio.

2.      Desarrollo de habilidades.

3.      Diseminación de conocimientos.

4.      Creación de atmósfera organizacional.

5.      Influencia sobre las relaciones.

6.      Desarrollo individual.

Prácticas, desempeño y métodos

1.      Desempeño del instructor.

2.      Desempeño del entrenado.

3.     Validez del método.

4.      Aplicación de los auxiliares de enseñanza.

5.      Velocidad del aprendizaje.

6.      Comportamiento de las personas con las que los entrenados tienen contacto.

Programas

1.      Aplicabilidad del contenido a las necesidades particulares.

2.      Tipos de habilidades requeridas.

3.      Especie de conocimientos buscados.

Producto

1.      Calidad.

2.      Cantidad.

3.      Tiempo.

4.      Costo.

Recursos Humanos

 

1.      Aumento de las habilidades de las personas.

2.      Elevación del conocimiento de las personas.

3.      Cambios de actitud y de comportamiento de las personas.

Operaciones y tareas

 

1.      Aumento de la producción.

2.      Mejoramiento de la calidad de los productos y servicios.

3.      Reducción en el flujo de producción.

4.      Reducción en el tiempo de entrenamiento.

5.      Reducción del índice de accidentes.

6.      Reducción del índice de mantenimiento de equipos y de máquinas.

Todo lo anterior se da atendiendo a que el entrenamiento debe responder a tres criterios de eficiencia:

1. Criterio de importancia.
2. Criterio de transferibilidad.
3. Criterio de alineamiento sistémico.

PROGRAMAS DE DESARROLLO GERENCIAL

Para Wendell “el desarrollo organizacional es un programa educacional a largo plazo, orientado a mejorar los procesos de resolución de problemas y de renovación de una organización, en particular, a través de una administración más colaboradora y efectiva con la cultura de la organización (y de sus grupos internos), con la asistencia de un agente de cambio, o catalizador, y con el uso de la teoría y de la tecnología pertinentes a la ciencia del comportamiento organizacional- incluyendo la investigación activa”.

El concepto de desarrollo gerencial u organizacional está basado en cuatro presupuestos básicos:

1. Concepto de organización.
2. Concepto de cultura organizacional.
3. Concepto de cambio organizacional.
4. Necesidades de continua adaptación y cambio.

Así un programa de desarrollo gerencial consiste de tres etapas básicas:

1. Recolección de datos Consiste en la determinación de la naturaleza y disponibilidad de los datos necesarios y de los métodos utilizables para su recolección dentro de la organización.
2. Diagnóstico organizacional Está enfocado, principalmente, al proceso de la solución de problemas. Del análisis de los datos se pasa a su interpretación y diagnóstico. En esta fase se verifican también las estrategias alternativas y los planes para su implementación.
3. Acción de intervención Es la fase de implementación del desarrollo gerencial. La acción de intervención puede hacerse por medio de entrenamiento de la sensibilidad y métodos de laboratorio, desarrollo de equipos o de polémicas intergrupales, etc.

No es fase final del proceso de desarrollo organizacional, ya que éste es un ciclo continuo.

Cuando se habla del desarrollo de un programa de desarrollo gerencial es necesario hablar de las técnicas de intervención que habría que aplicar en caso de su implementación. Esas técnicas son:

1. Método de feedback de datos Se aplican entrevistas o cuestionarios a alguna parte de la organización, para observar varios aspectos del proceso organizacional. Luego los resultados son analizados y se plantean medidas correctivas.

2. Desarrollo de equipos y métodos de entrenamiento de equipos Grupos de empleados de varios niveles, de especializaciones diversas, se reúnen bajo la coordinación de un especialista o consultor y se critican mutuamente buscando un punto común para alcanzar la colaboración, eliminar las barreras interpersonales de comunicación y aclarar y comprender sus causas.

3. Enriquecimiento y ampliación del cargo Un gran número de practicantes del desarrollo organizacional enfoca sus esfuerzos primariamente a programas de entrenamiento que faciliten el reproyecto y el rediseño del cargo, para hacer el trabajo más interesante y atractivo para las personas de la organización.

4. Entrenamiento de la sensibilidad Se forman grupos que desempeñan un papel clave en los programas de desarrollo de gerencia individual. En las grandes empresas se aplica junto con el método de entrenamiento de equipos. El método es aconsejable para descongelar actitudes inadecuadas de ejecutivos y hacerlos más predispuestos a otros tipos de intervención.

5. Consultoría de procedimientos La idea básica es que el consultor no funciona como un especialista en aquello que la organización pretende hacer, pero auxilia a la organización en el mejoramiento de sus procesos humanos, de información, y en su adecuada utilización para el alcance de los objetivos.


Clic aquí para conocer nuestra oferta de cursos virtuales en temas de finanzas, estrategia empresarial, recursos humanos, gestión de la calidad, economía, estadísticas y más


ASPECTOS HUMANOS DE LA ADMINISTRACION Y DE LA GERENCIA EMPRESARIAL

Los aspectos humanos de la organización constituyen el conjunto de acontecimientos íntimamente relacionados con el factor humano, y las normas, procedimientos y medidas indispensables para su atención. Deben procurar, primordialmente, al mismo tiempo que se incrementa la productividad, obtener la satisfacción del trabajador, una alta moral y la coincidencia de sus necesidades con las de la empresa.

El liderazgo que se establecezca debe procurar la participación de los empleados en las decisiones, con respecto a la cultura organizacional y el clima, donde la primera influye sobre la segunda, crear un ambiente en el que haya confianza, respeto y un conjunto de valores morales y éticos que impulsen al trabajador a creer en la empresa y a identificarse con ella. La motivación juega en esto un papel central, ya que es lo que va a permitirle al sistema trabajar con más fuerza. La motivación no sólo es importante para que el empleado haga las cosas, sino para que las haga bien (no sólo ser eficiente, sino eficaz). Se debe tratar de efectuar un eficiente manejo de los conflictos personales y organizacionales a fin de un trabajo más armonioso.

MODALIDADES ALTERNATIVAS DE TRABAJO COMO PARTE DE LAS TECNICAS DE MOTIVACIONES NO FINANCIERAS.

Las empresas pueden otorgar a sus empleados una serie de servicios y beneficios sociales, los cuales pueden ser de los siguientes tipos:

Tipo

Necesidades que satisface

Ejemplos

Actividades recreativas

  • Fisiológicas
  • Participación
  • Reconocimiento
  • Aceptación social
  • Prestigio

Asociaciones o clubes, paseos, excursiones, festividades, etc.

Actividades asistenciales

  • Seguridad
  • Fisiológicas
  • Protección
  • Participación

Asistencia médica, remuneraciones por tiempo no trabajado, asistencia financiera, seguros, etc.

Actividades complementarias o de apoyo

  • Fisiológicas
  • Reconocimiento
  • Seguridad
  • Aceptación social
  • Prestigio

Transporte, alimentación, restaurante, estacionamiento, etc.

EVALUACION DEL DESEMPEÑO

La evaluación del desempeño consiste en “el proceso continuo de proporcionar a los subordinados información sobre la eficacia con que están efectuando su trabajo para la organización” (Stoner). La evaluación del desempeño es un sistema mediante el cual se aprecia cómo ha desempeñado un empleado su labor en su puesto y su potencial de desarrollo.

Este proceso es de gran importancia, ya que permite encontrar problemas de supervisión de personal, de integración del empleado a la empresa o al cargo que ocupa, de no aprovechamiento suficiente del potencial de los empleados, problemas de motivación, etc.
Se recomienda que la evaluación sea una tarea conjunta entre los empleados, su superior, el mismo subordinado e incluso alguien de fuera. Se crean entonces comisiones con este fin.

La evaluación del desempeño no debe ser un juicio superficial y unilateral del jefe, es importante establecer criterios que involucren al mismo empleado.

La evaluación del desempeño puede tener los siguientes fines adiministrativos:

1. La vinculación del individuo al cargo,
2. Entrenamiento,
3. Promociones,
4. Incentivo salarial por el buen desempeño,
5. Mejoramiento de la relaciones humanas entre el superior y los subordinados,
6. Auto-perfeccionamiento del empleado,
7. Informaciones básicas para la investigación de recursos humanos,
8. Estimación del potencial de desarrollo de los empleados,
9. Etc.

Un programa de evaluación del desempeño tiene las siguientes etapas:

• Determinación de los objetivos del desempeño humano.
• Montaje del sistema de evaluación del desempeño.
• Implantación del sistema de evaluación del desempeño.
• Mantenimiento y control del sistema de evaluación del desempeño.

Además un buen proceso de evaluación del desempeño debe seguir los siguientes lineamientos:

1. No crear un gran sistema de evaluación del desempeño que sirva para todas las necesidades de gerencia, que aunque sería consistente y uniforme, no sería práctico ni adecuado a la dinámica humana de la organización.
2. Otorgarle importancia a la retroalimentación para el empleado.
3. Enfocar el sistema de evaluación como un sistema abierto y orientado al desempeño futuro.

LIDERAZGO

Como gerente de recursos humanos trataría de constituirme en un gerente que permite al grupo la identificación del problema, es decir, que los empleados propongan soluciones, las cuales serán respetadas y evaluadas, para luego en conjunto tomar una decisión. En este proceso trataría de ser uno más del grupo, que trata de crear un ambiente de confianza y responsabilidad en la organización.

El liderazgo se puede ejercer sin necesidad de imponer únicamente los criterios propios. El simple hecho de ocupar el cargo otorga autoridad e influencia, pero éstas deben ser usadas positivamente, tratando de motivar y crear un clima propicio para las buenas relaciones humanas, lo que es posible hacer sin dejar de lado los objetivos empresariales como la productividad, etc.

CLASIFICACIONES DE PUESTOS

El análisis y la clasificación de puestos de trabajo consiste en “el procedimiento al que se recurre para examinar, evaluar y ordenar en forma sistemática los diferentes oficios de la organización, considerando factores como: deberes, naturaleza de éstos, grado de dificultad de las tareas, preparación académica, conocimientos, experiencia, habilidades y destrezas que deben poseer los candidatos a empleo”.

Actualmente la clasificación de puestos se desarrolla en forma sistemática por la mayoría de las empresas, y en este sentido se han desarrollado dos sistemas, que son los más conocidos: la clasificación por rango o jerarquía, y la clasificación por tareas o tecnológico.

Clasificación por rango o jerarquía

• Hace énfasis en la persona como ser independiente del puesto.
• Estructura de clases autónomas, con diferentes grados salariales.
• El empleado puede hacer carrera y progresar por sus méritos dentro de la misma clase, las cuales se ligan fundamentalmente al sistema educativo.

Clasificación por tareas o funcional

• Su énfasis es sobre el puesto y las tareas que lo estructuran.
• Las actividades que conforman un puesto constituyen su esencia laboral y son las que permiten determinar semejanzas o diferencias con respecto a otros puestos en la organización.
• Las exigencias académicas y la experiencia requeridos son impuestas por las tareas que componen al puesto.
• Si un trabajador es considerado apto para cumplir una cierta función entonces podrá ocuparla, sea en una categoría superior en la misma especialidad u otra.

La administración de recursos humanos, y dentro de ella la clasificación de puestos, representa un elemento fundamental para el éxito de la empresa, ya que el factor humano viene a ser el principal determinate de la alta productividad de la organización, y de ahí se derivan todos los demás componentes de las políticas organizacionales (calidad, servicio al cliente, competitividad, etc.).

Es precisamente dentro de lo expuesto que la clasificación de puestos juega un papel vital: “garantizar a los trabajadores una administración de recursos humanos justa y eficiente”. Es así como, de acuerdo con la bibliografía consultada, la clasificación de puestos pretende alcanzar los siguientes objetivos:

  • Provee información necesaria para el proceso de reclutamiento y selección de personal.
  • Sirve de base para establecer las medidas correspondientes al entrenamiento del personal.
  • Es la base de la administración de salarios, ya que mediante la evaluación y clasificación de los puestos, de sus rangos salariales, su posición relativa dentro de la organización, etc. provee la información necesaria para este fin.
  • Sirve de estímulo para la motivación del personal.
  • Permite establecer líneas de autoridad y responsabilidad en la organización.
  • Es una guía para el supervisor en el trabajo con sus subordinados y guía para el empleado en el desempeño de sus funciones.
  • Suministra datos para le higiene y seguridad industrial.

ESTRUCTURA DE UN MANUAL DE CLASIFICACION

El manual contiene todas las especificaciones de las clases e información adicional para un satisfactorio funcionamiento del sistema clasificado. Normalmente tendrá las siguientes secciones:

• La presentación: El jefe de personal o el más alto representante de la organización expondrá en forma breve los objetivos del sistema y la utilidad de éste para la empresa.
• La introducción: Comprenderá una reseña de la metodología empleada en el diseño de las especificaciones, su significado e importancia.
• Las normas y las instrucciones: se determinará e incluirá los procedimientos y las disposiciones necesarias para la aplicación y mantenimiento del sistema.
• Los índices: Estos serán diseñados en forma alfabética u ocupacional. En el primero, las clases se ordenarán alfabéticamente, en el segundo, las especificaciones se agrupan por áreas de actividad. Esto último permite ubicar un puesto cuando no se conoce el título del puesto, pero si el área laboral.

ADMINISTRACION DE SALARIOS

Para Chiavenato es “el conjunto de normas y de procedimientos que tratan de establecer o mantener estructuras de salarios equitativas y justas en la organización”. Se dice que deben ser equitativas y justas con respecto a:

• Los sueldos devengados en cargos similares dentro de la organización, procurando mantener el equilibrio interno de esos salarios, y
• Con respecto a los salarios en relación a los mismos cargos de otras empresas que actúan en el mercado de trabajo, con el intento de lograr el equilibrio externo de salarios.

Livy considera a la administración de salarios como un “amplia área de la administración de personal que se refiere a la determinación de niveles apropiados de remuneración a los empleados, de acuerdo con el grado o valor del cargo, unidos a la consideración del mérito y el desempeño individual y animados por el lucro de la compañía. No se refiere a los mecanismos actuales de pagos u operación del recibo de pagos: estas son generalmente funciones financieras o contables”.

La adminsitración de salarios persigue los siguientes objetivos:

• Remunerar a cada empleado de acuerdo con el valor del cargo que ocupa,
• Recompersarlo adecuadamente por su desempeño y dedicación,
• Atraer y retener a los mejores candidatos para los cargos, de acuerdo con los requisitos exigidos para su adecuada ocupación,
• Ampliar la flexibilidad de la organización, dándole los medios adecuados al movimiento de personal, racionalizando las posibilidades de desarrollo y de carrera,
• Obtener de los empleados la aceptación de los sistemas de remuneración adoptados por la empresa,
• Mantener equilibrio entre los intereses financieros de la organización y su política de relaciones con los empleados, y
• Facilitar el proceso de la nómina.

METODOS CUALITATIVOS EN LA FIJACION DE SALARIOS

• METODO DE CLASIFICACION JERARQUICA: Consiste en clasificar todos los puestos por orden de importancia, con base en la complejidad de las funciones, la responsabilidad, las condiciones ambientales y los requisitos exigidos por cada actividad. La mejor manera de aplicarlo consiste en preparar un cuadro, en el cual se indican los puestos por valorar en las columnas horizontales, y la importancia relativa otorgada por cada miembro del comité en las columnas verticales. Luego se obtiene un promedio de esos valores, lo que permitirá ubicar en una escala jerárquica, en orden de importancia, cada uno de los cargos.

• METODO DE VALORACION POR CATEGORIAS: Se divide en dos fases: a) Determinación de las categorías o grados: Dependiendo del tamaño y estructura de la empresa y de la cantidad de puestos por valorar se identifica el número de grados o categorías que formarán las estructura salarial. b) Asignacíon de los puestos en categorías: Empleando las definiciones para cada nivel, se ubican los puestos en el nivel que les corresponda. Concluida esta etapa un comité, establecido para este fin, procede a fijar los salarios para cada categoría, atendiendo a las políticas de la organización, las condiciones del mercado laboral, las solicitudes del sindicato y cualesquiera otros parámetros pertinentes.

METODOS CUANTITATIVOS EN LA FIJACION DE LAS REMUNERACIONES

• METODO DE COMPARACION DE FACTORES: Consiste en la valoración de los puestos de trabajo comparándolos uno a uno con cierto número de puestos clave o tipo, previamente seleccionados. La comparación y asignación de valor se hará factor por factor. El proceso comprende las siguientes fases: a) El nombramiento del comité evaluador. b) La selección de los puestos clave. c) La escogencia de los factores que serán empleados en la evaluación. d) La valoración de los puestos clave. e) La valoración de los restantes puestos de la empresa por comparación, factor por factor, con los de los puestos clave.

• METODO DE VALORACION POR PUNTOS: Permite el análisis y la valoración de cada uno de los factores que caracterizan a las actividades, por consiguiente se consigue una mayor objetividad y exactitud al fijar la tasa salarial: mediante un proceso analítico, los puestos se descomponen en factores y éstos se evalúan por separado.

METODO DE VALUACION DE PUNTOS

El método de valuación por puntos se puede describirse del modo siguiente:

• Se preparan las especificaciones de las clases.
• Se efectúa una investigación para conocer la realidad, en cuanto a salarios, del mercado laboral. Esta fase del proceso puede realizarse mediante una encuesta de salarios, por la misma organización si ella cuenta con el personal capacitado o con la ayuda de una empresa asesora. Para llevar a cabo la encuesta, se identifican los puesto clave o puestos tipo. La información que se obtenga del mercado laboral permitirá determinar el valor monetario del punto.
• A las especificaciones de las clasificaciones de las clases de puestos se les aplican tablas de valoración, identificando en ellas los factores correspondientes y su valor relativo.

ESCALAS DE SALARIOS

Las escalas de salarios o escalafones ordenan por grado (de menor a mayor) los sueldos de la organización y determinan aumentos periódicos para el trabajador que cumpla con algunas condiciones preestablecidas, como la eficiencia, la eficacia y la antigüedad.

• Incentivo a la eficiencia: se establecen incrementos salariales periódicos a fin de incentivar la eficiencia del trabajador.
• Incentivo a la eficiencia y a la antigüedad: Se produce una aumento de sueldo para el trabajador tanto por los años de servicio como por la eficiencia comprobada mediante la calificación del trabajo. El incremento de sueldo se le paga al cumplir el aniversario de su ingreso a la empresa.
• Incentivo a la antigüedad: Este incentivo es automático. Se le paga al trabajador cada vez que completa un aniversario de prestar servicios a la compañía. Se fundamenta en la aceptación del hechode que cuanto más experiencia acumule el trabajador, más eficiente es.

ENCUESTAS DE SALARIOS

Dentro del proceso de investigación salarial, la encuesta de salarios consiste en un cuestionario que se presenta a las empresas participantes, en la cual se relacionan los salarios, básicamente como sigue:

• Títulos de cargos.
• Descripción resumida de las atribuciones y responsabilidades.
• Número de ocupantes de los cargos ocupados.
• Fajas salariales relativas a los cargos.
• Salarios recibidos.
• Fecha en la que se recogieron los datos.


¿Más artículos sobre temas económicos y empresariales? Clic aquí


* Esta información fue recopilada por Lic. Gabriel Leandro, MBA y es un breve resumen del tema. Si desea más información, le invitamos a contratar nuestros servicios de capacitación (ver lista de cursos abiertos en este momento - clic aquí).

Presione Aquí para Más Información

AulaDeEconomia.com se especializa en e-learning o cursos virtuales en temas empresariales. Desde 2002 ofrecemos una amplia oferta de cursos de economía, contabilidad, finanzas, mercadeo, métodos de pronósticos, econometría, estadística, Excel, Minitab, gestión del riesgo, servicio al cliente, recursos humanos, gestión de la calidad, entre otros. Hemos brindado cursos de capacitación para organizaciones públicas y privadas, y poseemos múltiples convenios con colegios profesionales y cámaras empresariales en Costa Rica, además de haber brindado nuestros servicios a personas y empresas de Costa Rica, Perú, México, Uruguay, Argentina, Venezuela, Ecuador, Colombia, Chile, El Salvador, Honduras, Guatemala, entre otros países.

Clic aquí para obtener más información sobre nuestros servicios.

Más información sobre www.auladeeconomia.com escriba a info@auladeeconomia.com

[Inicio] [Cursos] [Artículos] [Servicios] [América Latina] [Links] [Sobre el sitio] [Contáctenos] [Forex] [Galería de gráficos] [Glosario] [Guía de estudio] [Biografías] [Mapa del sitio]