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CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Elaborado por Adrián Acuña Murillo y Emilio Ledezma Fallas, Universidad Latina, 2008

Los orígenes del Cuadro de Mando Integral (CMI) datan de la década de los noventas, el CMI desarrollado en la Universidad de Hardvard por los profesores Robert Kaplan y David Norton en 1992 ha levantado una gran expectación en la comunidad empresarial. Como ocurre en muchas ocasiones, las opiniones son muy variadas; algunas personas consideran que el CMI es una idea vieja con un nombre nuevo. Por el contrario, otras insisten en que trata de una nueva herramienta que está llamada a convertirse en una pieza clave en el engranaje de gestión de la empresa. Debido a las variadas opiniones nos adentramos en los antecesores conceptuales de lo que hoy conocemos.

Muchas veces se ha dicho que la característica fundamental del CMI es la combinación de indicadores financieros y no financieros, esto no siendo lo más relevante, puesto que son varias las partes que conforman este concepto. A principios del siglo pasado y durante la revolución de la dirección científica, ingenieros en empresas innovadoras habían desarrollado tableros de control que combinaban indicadores financieros y no financieros. Lo que indicaba que el CMI sólo sería un nombre nuevo para algo que ya existe desde los orígenes de la dirección y administración de empresas. Siendo esta una de sus mayores críticas: “una idea con cien años de antigüedad”. En Estados Unidos en la década de los cincuenta se retoma el concepto moldeándose con otras nuevas propuestas por parte de expertos en la materia formando el cuadro de mando de la empresa, casi al mismo tiempo durante los años sesenta sobre todo en Francia se puso de moda utilizar una herramienta llamada Tableau de Bord (tablero de mando) que incorporaba en un documento diversos ratios para el control financiero de la empresa. Con el paso del tiempo, esta herramienta ha evolucionado y combina no sólo ratios financieros, sino también indicadores no financieros que permiten controlar los diferentes procesos del negocio.

El CMI también recoge la idea de utilizar indicadores que realicen el seguimiento de la estrategia de una empresa, viéndose esto como otra critica, pero en realidad podríamos señalar que el CMI actual recoge ideas que ya existían alrededor del concepto de tablero de control aunque el CMI supera este concepto.

En síntesis el concepto ha evolucionado mucho, aparte de retomar y mejorar conceptos hasta su formulación como tal en 1992 mediante el libro del Balanced Scorecard donde sus autores a través de estudios realizados a distintas empresas desde le década de los ochentas, definen como: “Un conjunto de indicadores que proporcionan a la alta dirección una visión comprensiva del negocio”, para ser “una herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores”. Así, existe una relación íntima entre la estrategia de la empresa y el CMI, puesto que este conjunto coherente de indicadores está anclado en los objetivos estratégicos de la empresa.

Importancia del Cuadro de Mando Integral:

El CMI requiere, en primer lugar, que los directivos analicen el mercado y la estrategia para construir un modelo de negocio que refleje las interrelaciones entre los diferentes componentes del negocio. Una vez que lo han construido, los directivos utilizan este modelo como mapa para seleccionar los indicadores del CMI. El CMI ofrece un método más estructurado de selección de indicadores y esto le concede más versatilidad dentro de la gestión de la empresa.

Sin duda, la aportación que ha convertido al CMI en una de las herramientas más significadas de los últimos años es que se cimenta en un modelo de negocio. El éxito de su implantación radica en que el equipo dirección dedique tiempo al desarrollo de su propio modelo de negocio.

El CMI, además, sirve como un vehículo para comunicar el modelo de negocio subyacente, es decir, la estrategia de la empresa. También es factible ligar los incentivos de las personas a los indicadores, para reforzar el mensaje y motivar un comportamiento adecuado. En empresas en crecimiento o en entornos inciertos y cambiantes, donde la estrategia está en evolución, donde el conocimiento está disperso y la dirección quiere estimular nuevas formas de hacer el negocio y aprovechar la creatividad de las personas sin perder las riendas de la organización, el CMI no debe usarse como un sistema de control tradicional. En estas empresas, el CMI es una herramienta de aprendizaje organizativo. Los resultados que recogen los indicadores sirven para evaluar si hay que cambiar el modelo de negocio o incluso la estrategia. La comparación entre lo que se esperaba y lo que ocurre de verdad es una fuente de información útil para ajustar la forma de competir de la empresa. En este caso, el CMI no sirve para liberar atención directiva de procesos de bajo valor añadido; al contrario, sirve para enfocar la atención en aprender sobre la evolución del entorno y de la empresa.

Beneficios del uso del CMI:

La fuerza de explicitar un modelo de negocio y traducirlo en indicadores facilita el consenso en toda la empresa, no sólo de la dirección, sino también de cómo alcanzarlo.

Clarifica cómo las acciones del día a día afectan no sólo al corto plazo, sino también al largo plazo.

Una vez que el CMI está en marcha, se puede utilizar para comunicar los planes de la empresa, al unir los esfuerzos en una sola dirección y evitar la dispersión. En este caso, el CMI actúa como un sistema de control por excepción.

También se puede utilizar como una herramienta para aprender acerca del negocio. En efecto, la comparación entre los planes y los resultados actuales ayuda al equipo de dirección a revaluar y ajustar tanto la estrategia como los planes de acción.

El CMI traduce la visión y estrategia de una empresa en un conjunto de indicadores de actuación. Estos son elementos que en cada área estudiada reflejan el estado y perspectivas que son necesarios reforzar o mejorar o mantener para alcanzar los objetivos deseados.

Cuadro de mando integral

No puede verse a estos indicadores como herramienta para evaluar el comportamiento y acciones pasadas, sino como un impulso para canalizar la futura estrategia y misión de la empresa.

Las perspectivas del Cuadro de mando Integral.

1) Financieras.

2) Del Cliente.

3) Del Proceso Interno.

4) De aprendizaje y Crecimiento.

Financieras: Estos indicadores son valiosos para resumir consecuencias económicas. Son fácilmente mensurables, acostumbran a relacionar la rentabilidad medida, por ejemplo, en ingresos de explotación, rendimiento de capital o según un término más reciente, valor añadido económico, esto es una medida que representa cuánto valor aporta cada persona o proceso en la cadena de valor total de la organización.

Del cliente: Para lograr el desempeño financiero que una empresa desea, es fundamental que posea clientes leales y satisfechos, con ese objetivo en esta perspectiva se miden las relaciones con los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios. Además, en esta perspectiva se toman en cuenta los principales elementos que generan valor para los clientes, para poder así centrarse en los procesos que para ellos son más importantes y que más los satisfacen. El conocimiento de los clientes y de los procesos que más valor generan es muy importante para lograr que el panorama financiero sea próspero.

Del proceso: Se refiere a los procesos críticos que permitan acercar propuestas para retener a los clientes y satisfacer expectativas de rendimientos financieros. Por ejemplo, en lugar de centrarse en la entrega de pedidos, se comienza a crear valor desde el pedido del cliente, luego la recepción y finalmente la entrega.

Se distinguen cuatro tipos de procesos:

  • Procesos de Operaciones: Desarrollados a través de los análisis de calidad y reingeniería. Los indicadores son los relativos a costes, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos.
  • Procesos de Gestión de Clientes: Indicadores: Selección de clientes, captación de clientes, retención y crecimiento de clientes.
  • Procesos de Innovación: Porcentajes de productos nuevos, porcentajes de productos patentados, introducción de nuevos productos en relación a la competencia.
  • Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad: Indicadores típicos de Gestión Ambiental, Seguridad e Higiene y Responsabilidad Social Corporativa.

De aprendizaje y crecimiento: Para cualquier estrategia, los recursos materiales y las personas son la clave del éxito. Pero sin un modelo de negocio apropiado, muchas veces es difícil apreciar la importancia de invertir, y en épocas de crisis lo primero que se recorta es precisamente la fuente primaria de creación de valor: se recortan inversiones en la mejora y el desarrollo de los recursos.


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La implantación de la estrategia organizacional al Cuadro de Mando Integral:

Existe una relación entre la estrategia y el CMI. Por esta razón, el proceso de diseño e implantación debe empezar con la colaboración de la alta dirección.

El proyecto tiene que estar a cargo de un responsable que lleve a cabo las tareas de coordinación e integración del esfuerzo del equipo de la alta dirección. El camino con más éxito empieza con un CMI para la empresa, que después se va adaptando a cada división, departamento y puesto de trabajo.

Los pasos a seguir en el diseño e implantación de un CMI, son:

- Cómo competir: Si la dirección no sabe, no puede o no quiere explicitar cómo piensa generar valor, el CMI tiene poco sentido. En estas circunstancias quizá sea mejor que la dirección se base en un estilo más personalista o informal, pero con la conciencia clara de que estos tipos de dirección sólo son factibles en empresas pequeñas y con un líder carismático con tiempo para participar en todos los temas de la empresa.

- Una vez establecida la estrategia de la empresa, el siguiente paso es el diseño de un modelo de negocio basado en relaciones causa-efecto:

  • ¿Cómo están relacionados los recursos de la empresa con los procesos internos?
  • ¿Cómo están relacionados los procesos con el posicionamiento de mercado y el servicio a los clientes?
  • ¿Cómo están relacionados los recursos, los procesos y los servicios con el objetivo de creación de valor?

Partiendo de un buen modelo de negocio, que tiene que estar consensuado por la dirección y que sintetiza el sector y la estrategia particular de la empresa, se diseña el CMI.

- Seleccionar y diseñar indicadores: El objetivo esencial para seleccionar indicadores concretos para un cuadro de mando es identificar los indicadores que mejor comunican el significado de una estrategia.

  • Indicadores financieros centrales: Rendimientos sobre la inversión (valor añadido económico), rentabilidad, mix de ingresos (crecimiento), coste de reducción de la rentabilidad.
  • Indicadores centrales del cliente: Cuota de mercado, adquisición de clientes, rentabilidad del cliente, satisfacción del cliente.
  • Indicadores centrales del crecimiento y aprendizaje: Satisfacción de los empleados, retención de los empleados, productividad de los empleados.

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Bibliografía

  • Wikipedia, la enciclopedia libre. (Redirigido desde BSC).
    El concepto de cuadro de mando integral. Recopilado el 12 de marzo del 2008, de
    http://es.wikipedia.org/wiki/BSC
  • J. E. Pereira. El Cuadro de Mando Integral,
    Recopilado el 12 de marzo del 2008, de
    http://www.mercadeo.com/41_scorecard.htm
  • Cuadro de Mando Integral. Recuperado el 3 de abril del 2008, de
    http://www.ciberconta.unizar.es/LECCION/rm05/rm05.pdf
  • El Cuadro de Mando Integral como Herramienta de Gestión Estratégica. Parte 1. Ing. Alejandro Sueldo Recopilado el 3 de abril del 2008, de
    http://ciberconta.unizar.es/LECCION/cmhge/parte1.pdf
  • EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL | GestioPolis. Recopilado el 3 de abril del 2008, de http://www.gestiopolis.com/canales3/ger/cmi.htm

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